Entlassungsmanagement ist besser, als sein Ruf !

Veröffentlicht am 23.01.2014 14:01 von Bade

Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe will Leistungslücken beim Übergang vom stationären in den ambulanten Versorgungsbereich überwinden, indem das Entlassungsmanagement durch eine gesetzliche Koordinationsfunktion der Krankenkassen ergänzt wird. So steht es zumindest im Koalitionsvertrag vom November letzten Jahres.

Der strategische und operative Umsetzungsprozess beim Entlassungsmanagement nach Krankenhausaufenthalt und die dabei eingesetzten Steuerungsinstrumente offenbaren bisher erhebliche Leistungslücken, über die die Große Koalition nachdenkt. Auch der Sozialverband Deutschland e.V. kritisiert in seiner aktuellen Stellungnahme zum Koalitionsvertrag die mangelhafte bisherige Umsetzung.

Ein zentrales Problem beim Entlassungsmanagement ist nach wie vor, dass sich die Umsetzungslücke zwischen Strategie und operativem Handeln trotz sozialrechtlicher Vorschriften und Rahmenempfehlungen der Fachgesellschaften bisher nicht verändert hat. Diese Entwicklung zeigt, dass offensichtlich die Schwierigkeit darin besteht, die Vision und Strategie eines Entlassungsmanagements zu vermitteln und umzusetzen.

Wie sich bei genauerem Hinsehen zeigt, sind es offenbar vier Hauptmängel, die den strategischen Prozess bei zahlreichen Entlassungsmanagement Konzepten prägen und es erscheint fraglich, mit Hilfe einer stärkeren Koordinierung durch Krankenkassen, diese Mängel zu beheben. Eigentlich reicht es aus den bestehenden gesetzlichen Auftrag der Krankenhäuser zu realisieren.

Mangel Nr. 1
Fehlende Methodensicherheit bei der Umsetzung
Wenn sich Leistungserbringer in einer Phase der Adaption von gesetzlichen Vorgaben und Experten- oder Methodenstandards zum Entlassungsmanagement befinden, wird verständlich, dass in der Praxis Verunsicherung darüber herrscht, welche Methoden auf welche Weise zur Umsetzung beim Entlassungsmanagement eingesetzt werden sollten. Das heißt, dass es für die Entwicklung und Implementierung keine standardisierte, allgemein gültige Lösung gibt, sondern jedes Krankenhaus und jede Region den für sich geeigneten Steuerungsansatz individuell definieren muss.

Mangel Nr. 2
Geringe Akzeptanz durch fehlende Leistungsanreize
Der sozialrechtliche Anspruch auf ein Entlassungsmanagement hat bei vielen Leistungserbringern ein negatives Image, denn er wurde vom Gesetzgeber nicht genau definiert und kann im Fallpauschalen System der Krankenhäuser oder durch Vergütungsregelungen im ambulanten Bereich bisher nicht refinanziert und abgebildet werden. Landeskrankenhausgesetze und Verträge nach § 112 SGB V enthalten bundesweit keine Aussagen zu qualifikatorischen Mindestanforderungen zum Entlassungsmanagement und der Sozialdienste.

Mangel Nr. 3
Begrenzte Durchführbarkeit komplexer Bedarfe
Leistungserbringer verfügen zwar über ein schier unerschöpfliches Reservoir an „Hintergrundinformationen“ zum Entlassungsmanagement und können sich über moderne Informationssysteme ein umfassendes Bild von der Situation eines Krankenhauses und regionaler Versorgungsstrukturen verschaffen. Krankenhausmanager bekennen aber, dass sie bereits bei der Strategieplanung zum Entlassungsmanagement von der verfügbaren Literatur und Definitionsvielfalt überwältigt werden und nur selten Gelegenheit finden, Strategieinnovationen im Dialog mit Leistungserbringern der nachsorgenden Versorgungsebene zu erarbeiten.

Mangel Nr. 4
Hohe Unsicherheit bei der Strategieumsetzung
Bereits auf oberster Führungsebene der Leistungserbringer und Krankenkassen herrscht keine vollkommene Klarheit über die strategische Ausrichtung beim Entlassungsmanagement. Strategieformulierungen – zum Beispiel „Wir verstärken die Patientenorientierung “ – lassen große Interpretationsspielräume zu, so dass weder im Krankenhaus noch bei ambulanten Diensten ein deckungsgleiches Grundverständnis der Strategie vorliegt. Die Folgen sind Reibungsverluste und eine schleppende Implementierung, die sich in Fällen einer hohen regionalen Wettbewerbsdynamik durch die geplante gesetzliche Koordinationsfunktion der Krankenkassen existenzbedrohend auswirken können.
Um diese Mängel zu beseitigen müssen sich Krankenhäuser, Leistungserbringer und Krankenkassen
mit ausgewogenen und auf die Umsetzungsprozesse eines Entlassungs- und Case-Managements
fokussierenden Steuerungsansätzen befassen.

Aus diesem Grund hat die Management Beratung Thomas Bade ein Handbuch „Netzwerk Balanced Scorecard“ entwickelt und veröffentlicht. Dieses Handbuch gewährleistet die Umsetzung eines Entlassungsmanagements im wechselseitigen Dialog mit den beteiligten Leistungserbringern und die Festlegung einer gemeinsam getragenen Netzwerkpolitik. Dabei bildet die Netzwerk Balanced Scorecard, als Modul einer durchgängig wertorientierten Entlassungssteuerung, den Rahmen. Die inhaltliche Ausgestaltung erfolgte durch Übernahme case-management-relevanter Anforderungen aus aktuell verfügbarer Literatur der Fachgesellschaften.

Die ausführliche Vorstellung des Handbuchs „Netzwerk Balanced Scorecard“ erfolgt bei Seminaren der Heimerer Akademie in Dresden (15.3.2014) und Leipzig (18.09.2014) sowie beim QVH Tagesseminar in Berlin (06.05.2014).

Weiterführende Informationen

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